Популярный метод для оценки профессиональных компетенций. Разбираемся, какие задачи решает всесторонняя оценка, в чем плюсы, минусы, и как организовать опрос.

Суть метода

Оценка 360 градусов - хороший способ дать сотруднику обратную связь от всех, с кем он взаимодействует по работе. Это руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых случаях даже клиенты. На условиях полной анонимности они отвечают на вопросы, связанные с теми качествами оцениваемого, которые важны в его работе. Например, инициативность, умение работать в команде, ответственность.

Цель - помочь сотруднику соотнести его профессиональную самооценку с оценкой окружающих, увидеть свои слабые и сильные места, проблемы и возможности. Сделав это, человек сможет уверенно применять развитые компетенции и «подтянуть» слабые. Для этого по итогам оценки составляется индивидуальный план развития.

Задачи, которые поможет решить оценка

Спланировать обучение сотрудника

Выявив уровень развития компетенций человека, удастся определить, на какие именно курсы или семинары его отправить, нужен ли ему наставник внутри компании и т.д.

Повысить эффективность сотрудника за счет роста его самосознания

Узнав больше о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник сможет действовать более эффективно. Возможно, некоторые его качества окружающие оценивают куда выше, чем он сам. Узнав об этом, он будет увереннее их применять.

Отбор в проектную команду, новый филиал, кадровый резерв

Метод 360 градусов - хороший способ сложить представление не только о конкретных качествах оцениваемого, но также о том, как он взаимодействует с людьми внутри команды. Но учитывайте, что для отбора в кадровый резерв или работы над сложным проектом одной Оценки 360 будет недостаточно. Помимо компетенций важно оценить hard skills, то есть профессиональные умения и навыки, специфические для сферы и должности.

Дать руководителю реалистичное представление о сотруднике

Совокупный взгляд на компетенции подчиненного сделает мнение руководителя о нем более объективным. А значит, поможет повысить качество управления и эффективность работы. Особенно заметный результат будет в крайних случаях: если к сотруднику незаслуженно придирались или он наоборот «ходил в любимчиках».

Ограничения

1. Аттестация.
2. Карьерные решения: увольнения, продвижения по службе.
3. Зарплатные решения.

Для аттестации необходимы объективные методы оценки, а не субъективное мнение окружающих. То есть нужны экзамены для проверки специальных профессиональных навыков (hard skills), а не только общих компетенций.

Если же попытаться провести метод 360 градусов для двух последних целей - карьерных и зарплатных решений, вы рискуете получить неискренние ответы, а значит, недостоверные данные. Одни сотрудники будут занижать оценки, сводя личные счеты, а другие - завышать, чтобы «не портить отношения».

Необходимые условия и принципы

Респонденты должны четко понимать цель опроса

Важно объяснить опрашиваемым, что методика 360 - это способ дать обратную связь коллеге о его сильных и слабых сторонах. Результат оценки повлияет ТОЛЬКО на программу развития сотрудника.

Поэтому нет смысла:

• Занижать оценки, чтобы свести счеты. Ведь оценка не повлияет на зарплату или карьерное продвижение.
• Завышать оценки, чтобы сделать приятное. Ведь тогда человек не увидит и не проработает проблемы.

Необходимо обеспечить полную анонимность

Даже менеджер по персоналу, проводящий опрос, не должен знать, кто именно дал какие ответы. Кроме того, важно убедить респондентов, что узнать, кто какие оценки поставил, будет невозможно. Иначе резко повышается вероятность неискренних ответов и конфликтов в коллективе.

В оценке участвуют исключительно люди, которые напрямую контактируют с оцениваемым

Например, подключать клиентов стоит только в том случае, если человек работает с ними напрямую. Например, он менеджер по продажам.

Отчет по оценке 360 градусов должен быть доступен только оцениваемому сотруднику и менеджеру по персоналу, который проводил исследование

Также результаты можно показать руководителю, если это заранее оговорено с работником.

Преимущества метода

Возможность получить разностороннюю оценку компетенций сотрудника

Мы узнаем видение с разных позиций. В итоге получается комплексная, достаточно реалистичная картина. На ее основе можно выстроить индивидуальную программу развития для конкретного человека.

Повышение лояльности сотрудников к организации

Опрашиваемые видят, что для руководства значимо их мнение, чувствуют свою причастность к внутренним процессам организации.

Повышение лояльности клиентов

Клиентам приятно, что их вовлекают во внутренние дела компании, к их мнению прислушиваются. Кроме того, они видят, что организация работает над развитием персонала, совершенствует свою работу.

Недостатки метода

Ограниченность применения

Цель оценки персонала 360 градусов - прежде всего развитие сотрудников. Для кадровых решений - повышение, увольнение, изменение зарплаты - метод применять нельзя.

Стрессовость

Человек чувствует себя «под прицелом»: он знает, что сейчас все, кто с ним работает, будут ставить ему оценки. Поэтому важно, чтобы предварительно HR четко проговорил с сотрудником цели происходящего и прояснил, что результаты никак не повлияют на зарплату или решение о продвижении по службе, а только помогут наметить дальнейший вектор развития.

Необходимость обеспечить полную анонимность

Без специального программного обеспечения это сделать сложно. Оптимальное решение - привлечение автоматизированного сервиса.

Трудоемкость в обработке результатов

Эту проблему также решают автоматизированные сервисы, которые собирают, обрабатывают данные, а затем формируют готовый отчет. Проанализировать данные оценки 360 своими силами можно, но это отнимет много времени у HR-специалиста.

Как провести оценку: этапы

1. Определяем, какие компетенции будем исследовать. Выбираем только те качества сотрудника, уровень развития которых напрямую влияет на эффективность его работы. Для этого можно использовать существующие в компании профили должностей, корпоративные модели компетенций или список обязанностей и ключевых требований к оцениваемому работнику.
2. Разрабатываем опросник. Каждую компетенцию нужно оценивать через несколько вопросов, это позволит повысить реалистичность результатов.
3. Продумываем анонимность.
4. Выбираем оценивающих. Это должны быть только те, кто непосредственно контактирует с оцениваемым.
5. Проговариваем со всеми участниками опроса цели оценки 360 градусов.
6. Анализируем результаты.
7. Даем обратную связь оцениваемому и помогаем составить программу развития. Важно проявить максимальную тактичность, постараться донести, что низкие оценки каких-либо компетенций - это обозначение зон развития, а не приговор.

Включайте вопросы-дубли

Чтобы исключить неискренние, необдуманные, случайные ответы, некоторые вопросы дублируйте: формулируйте другими словами. Главное, чтобы вопросы-дубли были разнесены по тесту: идущие подряд будут заметны.

Не стоит задавать больше 50 вопросов

Если опросник будет слишком большим, респонденты устанут и под конец могут начать отвечать, не задумываясь.

Точные, однозначные формулировки

Используйте самые простые, общеизвестные слова, конкретизируйте определения. Если каждый поймет вопросы по-своему, вы не получите актуальной картины. Например, вместо «Считаете ли вы А. обязательным?» спросите «Верно ли, что А. всегда соблюдает договоренности?».

Вариант «Я не знаю»

Обязательно включите в варианты ответа «Я не знаю» или «У меня нет информации» - вполне возможно, что проявление каких-то качеств работника респондент не мог наблюдать.

Для полноценного и комплексного анализа работы персонала на предприятии используются различные методы оценки работников. Они могут охватывать весь коллектив целиком, проводя сравнительные мероприятия. Некоторые могут касаться отдельных структурных подразделений. Но чаще необходимо оценить отдельного сотрудника. В зависимости от преследуемой цели, такая проверка может касаться его профессиональной квалификации , личностных качеств или возможного потенциала. Соответственно поставленным задачам и предпринимают необходимые меры. Каждый из используемых методов оценки персонала имеет свои преимущества и недостатки, поэтому нельзя выделить один и сказать, что он лучший.

Метод оценки персонала 360 градусов

Один из наиболее распространенных вариантов оценить работника — это провести комплексный всеобъемлющий опрос в его окружении. Метод оценки персонала 360 градусов представляет собой именно такой вариант. Он позиционируется как анализ сотрудника по его рабочему окружению, отчего и исходит название методики.

Данный метод оценки персонала заключается в анкетировании лиц, с которыми взаимодействует оцениваемый работник — коллеги, начальство, подчиненные. Собственное участие также допускается, помогая выявить расхождения между самооценкой и мнением окружающих. Использоваться такая мера может для решения следующих задач:

• саморазвитие и использование анкеты как возможности получения обратной связи;
• выявление потребности в обучении или проведении индивидуальных консультаций;
• решение организационных вопросов, связанных с формированием эффективной команды;
• необходимость оценить эффективность прошедших семинаров или тренингов, то, как они повлияли на отдельных работников.

Такой метод оценки персонала может использоваться и для определения уровня зарплаты или формирования кадрового резерва. Однако при этом рекомендуется провести и другие проверки для получения более полной картины для анализа.

Оценка персонала методами 180 и 360 градусов

Многие сталкиваются с различными формулировками данной методики. Нередко возникают вопросы о других значениях, отличных от 360 градусов. Чтобы разобраться в них, следует привести весь перечень:

• оценка персонала в 90 градусов — это мнение руководителя о работнике;
• 180 — учитывается мнение начальника и самого сотрудника;
• 270 — к указанным присоединяется мнение подчиненных;
• 360 — все перечисленное в совокупности с оценкой со стороны коллег;
• 540 — добавляются все клиенты оцениваемого и возможные поставщики;
• 720 — учитываются также акционеры и инвесторы, а также семья оцениваемого.

То есть градусная мера данного способа оценки персонала исходит из охвата задействованных лиц. На начальном этапе работы методика 180 используется чаще, поскольку у оцениваемого может еще не быть подчиненных. Полный круг в 360 предоставляет при этом более достоверную информацию, которая учитывает подчиненных и коллег.

Анкета оценки персонала методом 360 градусов

Анкета оценки персонала по методу 360 градусов является основным инструментом для проведения подобного опроса. При ее составлении необходимо придерживаться нескольких рекомендаций.

Главный момент, на который необходимо обратить внимание — это анонимность. Практика показывает, что при ее отсутствии ответы могут не совпадать с реальным отношением. Также следует учитывать и количественный фактор. Если за оцениваемым числится лишь пара подчиненных, то он без труда поймет, кто что написал.

Также следует сразу указать, для чего такой опрос проводится. Должно быть предписано, что результаты анкетирования никак не скажутся на положении или заработной плате проверяемого. В ином случае возможны варианты, когда коллеги будут или завышать оценку, чтобы не подставлять, или наоборот занижать, если имеются конфликты.

Метод оценки персонала 360 градусов на примере

Составление анкеты и проведение опроса по методу 360 градусов можно рассмотреть на отдельном примере. Сотрудник среднего размера компании Иванов недавно вступил в первую руководящую должность, пару месяцев проработал на ней, прошел необходимые тренинги. Он сам и его руководитель для выявления дальнейшего роста инициировали проведение данного анкетирования.

Для этого составляется опросный лист на 40 вопросов. Учитывается при этом, что более 50 позиций выставлять не рекомендуется, слишком большой объем снижает достоверность ответов. Некоторые вопросы при этом повторяются два и три раза, в разных формулировках. Такая маскировка помогает выявить неискренность опрашиваемых.

К опросу привлекаются:

• сам Иванов;
• его непосредственный руководитель;
• пять человек, которые находятся у Иванова в подчинении;
• двое коллег — таких же руководителей отделов, которые раньше работали вместе с ним;
• еще двое вышестоящих начальников, которым он не подчиняется лично, но с которыми постоянно взаимодействует.

Всего 11 человек. Некоторые рекомендуют привлекать клиентов или партнеров, с которыми Иванов постоянно работает. Однако в данном случае ограничились указанными лицами. Анкетирование проводится анонимно, в конце рабочего дня, чтобы не прерываться и не отвлекаться от рабочего процесса. Сдается все руководителю или специалисту, отвечающему за управление кадрами. Он анализируют полученную информацию, после чего беседует по ней с Ивановым.

Преимущества и недостатки метода 360 градусов

Как и любая другая проверка, метод 360 градусов имеет ряд преимуществ и недостатков. К первым относятся следующие моменты:

• такая оценка персонала осуществляется всесторонне, на разных уровнях, в которых могут использоваться разные модели поведения;
• возможность показать сотрудникам и привлекаемым клиентам, что их мнение учитывается, что создает доверительные отношения;
• анализ соответствия получаемых результатов с требуемыми стандартами.

Недостатки такого метода оценки персонала можно выявить в следующих аспектах:

• такое анкетирование нельзя напрямую использовать в решении кадровых вопросов, связанных с повышением в должности или установлением заработной платы;
• данная методика оценивает текущую ситуацию и показатели, она не может использоваться для ясного прогнозирования;
• необходимость установления анонимности опрашиваемых.

В итоге основным моментом, который можно выделить в преимущество и недостатки данного метода — это возможность получить мнение широкого круга лиц, но только лишь субъективного характера.

Одна из распространенных преград для развития человека - неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, - оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу». В идеале список оценивающих выглядит так:

• сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;
• непосредственный начальник;
• коллеги или другие руководители;
• подчиненные (если есть);
• в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.

Количество вопросов и время заполнения анкет — существенные факторы успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или они сложны для восприятия, возникает риск появления формального отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению достоверности результатов.

Остановимся подробнее на составлении опросника.

Вопросы-утверждения
Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.

Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.

При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:

• «Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;
• «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;
• «Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;
• «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил:

• избегать сложных терминов и двусмысленности;
• использовать всем понятные слова;
• избегать крайностей (исключение — проверка искренности и объективности отвечающих).

Шкала оценки
Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 — это плохо, а 5 — хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 — норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 — отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.

Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.

Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.

Обеспечение достоверности ответов

Шкала искренности

В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:

• «Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;
• «Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;
• «Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».

Если на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, это говорит или о его неискренности (как правило, о завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к анкетированию.

Когда такой ответ встречается 1-2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.

Вопросы-перевертыши

Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые — «Не проявляет никогда».

Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.

Вопросы-дубли

Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:

• «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;
• «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный.

Решения на основе результатов опроса
Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.

По итогам оценки необходимо выявить зоны:

• А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
• Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
• В — высокой и низкой оценки;
• Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.

В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод — человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение — свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями.
Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.

Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).

Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:

• компетенции, которые проверяются данным опросником;
• вопросы, относящиеся к шкале искренности;
• вопросы-перевертыши;
• вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).

Опросник по методу «360 градусов» (пример)

Инструкция для участников опроса
Уважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!

	Вопрос	Ответы*
1	Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения
2	В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее
3	Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем
4	При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы
5	Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала
6	При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным
7	При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них
8	В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму
9	Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение
10	Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно
11	В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы
12	В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении
13	Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные
14	Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности
15	Не допускает ошибок даже в мелких деталях
16	Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми
17	Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них
18	Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций
19	Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач
	Признает свою ответственность за результат
21	Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях
22	Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании
23	Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения
24	Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих
25	В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения
26	Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем
27	Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании
28	Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом
29	Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы
30	Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов
	Мотивирует людей, основываясь на их результатах
32	Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться
33	Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий
34	Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации
35	Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности
36	Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание - наиболее эффективные методы работы с людьми
37	Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных
38	Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию
39	Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках
40	Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания
41	Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше
42	Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей
	Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам
44	Знает внешнюю среду организации, конкурентов
45	Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу
46	Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения
47	В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы
48	Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения
49	Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы
50	Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)

* Ответы:

1. — не имею информации;
2. — проявляется всегда;
3. — проявляется в большинстве случаев;
4. — проявляется примерно в половине случаев;
5. — проявляется редко;
6. — не проявляется никогда.

Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)

1. Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4-5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1-2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4-5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
2. Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
3. Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45, 43-44.

Распределение вопросов по группам компетенций

• Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1-29, 43-50)
  1. Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
  2. Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
  3. Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Инициативность — 23, 46, 48.
  5. Адаптивность, открытость новому — 27.
  6. Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
  7. Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
  8. Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
  9. Стрессоустойчивость — 25.
  10. Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.
• Управленческие навыки (вопросы 26-42)
  1. Управление текущей работой — 30, 35, 41.
  2. Управление командой — 28, 33, 34.
  3. Планирование — 27, 29, 39.
  4. Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.

6. Цели и границы применимости метода 360 градусов.
Цель оценки - помочь коллеге (подчиненному, руководителю) увидеть свои сильные и слабые стороны, чтобы после усилить "провисающие компетенции" или более уверенно пользоваться своими сильными сторонами.

6.1. Какие задачи может решить организация с помощью оценки 360:

а. Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.

б. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.

в. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.
г. Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.

Пример.
Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием "любимчика" и часть сотрудников собирались сменить работу.

Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат исправился, всех сотрудников удалось сохранить.

Другой пример.
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.

Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.

Мнение подчиненных стало неожиданностью для "резервиста": почти все подчиненные выбрали варианты "мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания", "руководитель никогда не защищает меня перед руководством".

HR-специалист обсудил результаты с "резервистом". Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку "защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен". На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, "зеленый свет" для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь "придирчивого начальника", а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.

Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.

Третий пример (приводила Светлана Иванова на одном из вебинаров).
Подчиненные и коллеги поставили руководителю среднего звена высокие оценки; вышестоящие руководители оценили деловые качества этой дамы низко.

HR-эксперту удалось "вытащить на поверхность" важную психологическую установку этой сотрудницы: она очень не любила людей, "заискивающих перед начальством", "подлизывающихся". В связи с этим с руководителями она часто разговаривала резко, с оттенком грубости, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. С коллегами и подчиненными, в то же время, она вела себя корректно.

С помощью тренингов удалось устранить эту особенность поведения сотрудницы, что положительно повлияло на её карьеру.

6.2. Для каких целей НЕ ПОДХОДИТ оценка 360:
а. Отбор в кадровый резерв.
б. Оценка для принятия решений о кадровых перестановках, изменении оплаты труда.
в. Аттестация.
Для перечисленных целей нужно использовать объективные методы оценки: экзамены для оценки профессиональных навыков (hard skills), тестирование, ассессмент для оценки "надпрофессиональных" навыков (soft skills).
Применяя метод оценки 360 для кадровых перестановок, оценивающий получает недостоверные данные, потому что сотрудники начинают искажать ответы:
✓завышают оценки, пытаясь помочь коллеге продвинуться по службе или сохранить работу,
✓ занижают оценки, мешая коллеге, к которому нет симпатий, продвинуться по службе,
✓ занижают оценки, сводя личные счеты,
✓ завышают оценки по просьбе коллеги, чтобы тому подняли зарплату.
Результаты оценки становятся недостоверными.

Метод оценки персонала “360 градусов” представляет собой мероприятие, суть которого состоит в сборе информации о специалисте или группе сотрудников. Оценку дают лица, которые взаимодействуют со специалистами в рабочей обстановке.

В основе метода лежит оценка сотрудника его руководством, коллегами и клиентами. Принимается во внимание и самооценка.

Метод может быть использован не только для оценки работающих в организации специалистов. Во-первых, коллектив или окружение предприятия таким образом могут оценить работу компании. Во-вторых, используя этот метод, можно дать оценку работе подразделения фирмы.

Метод пользуется большой популярностью. Поскольку специалиста оценивает окружение, то удается получить объективные данные, которые потом можно использовать для развития корпоративных компетенций, разработки программ удержания персонала. Информация, полученная в ходе исследования, дает возможность осуществлять действенную подготовку кадров для резерва, повышать эффективность работы сотрудника.

Кроме того, использование метода позволяет наладить диалог между начальником и подчиненным, дает возможность выявить потребности в обучении персонала.

К задачам оценки можно отнести получение информации о специалисте. Это позволяет выявить те области, которые требуют развития. Кроме того, задачей может быть разработка новых принципов корпоративной культуры или перемещение специалистов внутри предприятия. Учитывайте, что результаты оценки нельзя использовать для пересмотра размера зарплаты. Конечно, есть и другие способы оценки специалистов, но метод “360 градусов” используется чаще всего.

Этапы оценки

Оценка персонала состоит из нескольких этапов:

1. Сначала нужно четко определить цели процедуры. Важно выявить задачи и дать подробное описание методики. На этом этапе указывается информация о том, кто из кадровиков получает доступ к данным. Уточните категории респондентов. Руководство должно определить то, насколько часто будет проводиться мероприятие.
2. Определите лицо, которое будет выбирать оценщиков. Это может сделать сам сотрудник или руководство предприятия. Есть еще один момент, на который стоит обратить внимание. Важно определить то, каким образом будет произведен отбор респондентов. Это может быть обязанностью персонала, но опрашиваемым человек способен стать и по собственному желанию.
3. Для каждой должности специалисты отдела кадров разрабатывают свои компетенции. Затем производится подготовка опросников, в которых по каждой компетенции перечисляют поведенческие индикаторы. Можно использовать стандартный опросник, но часто его разрабатывают под одну задачу. Лучше подготовить абсолютно новый опросник.
4. На этом этапе важно определить перечень сотрудников, деятельность которых нужно оценить.
5. Составляется список респондентов. Именно эти люди будут оценивать специалиста. Для проведения оценки формируют группу из 7-15 человек, в нее включают руководителей сотрудника. Это может быть вышестоящий или непосредственный начальник. Кроме того, в группу входят клиенты, подчиненные и коллеги из разных подразделений, включается и оцениваемый сотрудник.
6. На этом этапе всех участников информируют о сути процедуры. Лицо, ответственное за оценку, проводит презентацию или семинар. Инструкции могут быть доставлены респондентам по рассылке.
7. Респондентам отправляют опросники, которые они должны заполнить, оценив деятельность сотрудника. Проще всего респондентам отправить ссылки на сайт, с которого они ответят на вопросы.
8. На этом этапе опрашиваемые заполняют анкеты в электронном виде или на бумаге.
9. Обработка ответов и подготовка отчетов. Лучше всего использовать для проведения процедуры ресурс стороннего провайдера. Это гарантирует объективность информации и конфиденциальность, ведь люди смогут быть более откровенными, если будут знать, что их ответы не доступны коллегам и руководству.
10. На этом этапе руководителей обучают проведению беседы с подчиненными. Это может быть курс по бизнес-коучингу, на котором будут затронуты методы управления персоналом.
11. Информирование сотрудников, чья деятельность оценивалась респондентами, об итогах мероприятия. Обычно результаты сообщают в ходе личной беседы.
12. После этого формируется план дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудников. Планируются тренинги, осуществляются перемещения работников. Если необходимо, то разрабатываются мероприятия по изменению корпоративной культуры.
13. Завершает процесс оценки согласование бюджета на проведение постоценочных мероприятий.

Обычно оценка повторяется каждый год.

Преимущества и риски метода

Оценка выгодно отличается от других методов, ведь персонал, участвуя в оценке, чувствует свою значимость. Люди не просто получают возможность высказывать свое отношение, они осознают, что мнение каждого человека важно для компании.

Оценка отличается гибкостью, ее можно адаптировать, учитывая нужды организации.

Метод повышает доверие сотрудников, способствует установлению обратной связи руководства с персоналом, ведь в роли оценивающих лиц выступают сами сотрудники, а не приглашенные со стороны эксперты.

Методика учитывает мнение клиентов организации. Оценка обеспечивает высокую объективность результатов, поскольку в мероприятии принимает участие группа человек, а не один руководитель оцениваемого сотрудника.

Процедура имеет достаточно низкую стоимость, она дешевле других видов оценки, конечно, если сделать перерасчет на одного человека.

Отдельно стоит рассмотреть риски процедуры. Оценка персонала и исследования, которые производятся на предприятии, относятся к трудоемким процессам, требующим высокой квалификации организаторов. Кроме того, на саму процедуру, обработку данных и написание отчетов требуется выделить запас времени. Если же на предприятии работают сотни и тысячи человек, то обработка данных усложняется, возрастает вероятность появления ошибок.

Достоверность может быть снижена из-за ряда факторов. Многих сотрудников, заполняющих анкеты, волнует вопрос конфиденциальности. Наконец, если подготовка сотрудников перед началом оценки отсутствовала, персонал не получил подробную информацию о целях оценки, то люди могут сопротивляться проведению процедуры. Опросники будут заполнены в спешке, информация может быть искажена.

Все перечисленные выше риски можно контролировать. Для этого на предприятии широко используется автоматизация метода “360 градусов”. Персонал может заполнить опросники на сайте, обработка данных происходит автоматически. Отчеты генерируются в таком же режиме, это уменьшает вероятность ошибки.

Самые распространенные ошибки

Ошибки состоят в следующем:

1. Разработка процедуры специалистом, не имеющим должного опыта. Организация подобного мероприятия и подготовка отчетов после завершения исследования требуют наработок. Очень важно, чтобы на первых порах оценкой персонала занимался сторонний провайдер. Когда процедура будет завершена, представители компании могут обучить методу кадровиков организации.
2. Оценивание всех компетенций. Не нужно этого делать, исследовать стоит только те специализации, которые важны для компании.
3. Принуждение сотрудников к участию, при этом PR-кампания перед началом процедуры отсутствует. Это очень часто приводит к волнениям среди персонала. Именно поэтому еще до начала оценки стоит провести подготовительные семинары. Работникам нужно объяснить цели мероприятия. Можно пригласить сотрудников на презентацию. Сообщите им о том, как руководство компании собирается использовать полученные результаты.

Оценка помогает сотруднику узнать отношение окружающих к его профессиональной деятельности. Кроме того, он получает возможность узнать свои сильные и слабые стороны.